在华为消费者BG手机质量与运营总监火星的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该有2000年开始质量大会。在此之前，华为正处于发展的初级阶段。华为在发展初期就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这一价值还没有得到企业足够的重视。
从2000年开始，华为就走上了发展的快车道，拥有了自己完整的产品体系，并开始了全球化的进程。华为似乎被通信行业的车轮带动着，飞速前进。当时，玛氏刚刚加入华为两年，还被认为是“新兵”。但公司的快速发展让像他这样的新员工获得自我成长的机会。 “在公司快速发展的同时，我们都忙着抢市场，争取尽可能多的订单。这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开质量反思会。”
正是在这快速增长的过程中，质量问题凸显，客户投诉声音也越来越大。以客户为中心的华为员工确实不吝惜时间和成本，时不时地飞往客户那里更换损坏的产品，并通过售后服务弥补质量问题。但这就像一个无限循环。以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不佳。顾客下的订单越多，他们的投诉就越多。客户换来的坏设备单板，以及往返机票，被华为总裁任正非装裱起来，成为那次质量大会的“奖品”。和这个“奖品”长期以来成为每个人办公桌上最重要的装饰品，刺激着每一个参与方。
这次发布会成为华为将品质作为核心战略的起点。然而，质量体系的建设是一个长期、曲折的过程。在华为近二十年的工作经历中，马尔斯曾在不同部门工作过，经历了华为质量体系建设的全过程。
|变革|
与客户共同成长的质量体系
2000年，华为瞄准了IBM，想向当时全球最大的IT公司IBM学习管理。当时引入IBM帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，这是一套产品开发模型、理念和方法——编者注）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer、即网络为客户服务，这就是最新的电子商务营销方式。 ISC 也是一款英特尔服务器管理软件 - 编者注）。
当时印度软件开始迅速崛起，任正非认为软件质量控制必须向印度学习。为此，华为成立了印度研究院，向华为引入CMM软件能力成熟度模型。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一阶段。 IPD 和 CMM 是全球公认的语言系统。这一时期也是华为国际业务大幅增长的时期。全球通行的语言让客户了解华为的质量体系，接受华为的产品和服务。
第一阶段帮助华为实施了基于流程的质量控制流程。在生产过程中，产品会因人的不同而存在很大差异，该系统通过严格的业务流程保证产品的一致性。
作为华为的业务ESS在欧洲大规模发展，新的问题又出现了：欧洲国家多、运营商多、标准多。华为在服务不同运营商时，需要仔细了解每个公司的标准，然后将标准信息传递回国内的设计、开发和制造流程。欧洲客户有一套详细的量化指标来判断供应商的质量是否良好，比如访问速度、稳定运行时间等。
几年前，当行业发布新款手机时，他们在不同国家有不同的发布时间。原因是每个国家都有不同的用户需求、不同的政府监管要求和行业质量标准。亦不同。对于手机厂商来说，在发布之前必须针对不同国家进行适配。经过多年的探索，华为现在能够在全球范围内发布新手机，而这完全是基于多年来对标准的探索。
这是华为质量体系建设的第二阶段。在这次培训过程中，华为逐渐认识到标准在质量管理中的作用。随着欧洲业务的增长，华为制定了自己的一套“综合质量标准”。此阶段以工艺为基础，强化标准的质量要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。
接下来，华为的发展重点将放在日本、韩国等市场。这些市场客户的苛刻要求，让华为对品质有了更深的认识。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率，能够满足客户的要求，就定义为好产品。然而，产品达标率在日本行不通。来自pe对于日本客户而言，无论是百分之一还是千分之一的缺陷，只要有缺陷，就有改进的空间。
工匠精神、零缺陷、完美，这些词一直折磨着华为员工。除了流程和标准，质量也有更高的要求，需要庞大的质量体系和企业质量文化的建设。只有把质量变成一种文化，渗透到公司的每一个毛细血管，让所有员工对质量有共同的认识，才有可能向“零缺陷”前进。
2007年4月，华为70余名中高层管理人员召开高层质量研讨会，讨论克罗斯比的“质量四项基本原则”（质量定义、质量体系、工作标准）。 、质量测量）作为建立华为质量原则的蓝本。这就是十一届三中全会中国共产党在华为质量史上留下了深刻的印象。会后，克罗斯比的著作《质量是免费的》在华为引起热议。主管在会议期间将其作为礼物送给下属。这本冷门的书在华为却异常火爆。
这是华为质量体系的第三阶段。从此，引入了克罗斯比的零缺陷理论，对全员进行质量管理，建立了质量文化。当每个人都在工作时，一切都必须完美无缺。
客户需求不断变化，没有任何质量体系可以保持不变。完成流程、标准、文化的维度构建后，华为遇到了新的问题：如何让客户更加满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。
日本的Noriaki Kano博士将用户需求定义为三个层次：基本需求、预期需求和兴奋需求。他是第一个介绍将满意和不满意的标准转化为质量。管理领域的质量管理硕士。
基本需求是客户认为产品“必须具备”的属性或功能，例如手机的通话功能。当其功能不足时，客户会不满意；当它的功能足够多的时候，顾客就会不满意或者不满意。预期需求要求提供的产品或服务比较好，但不是“必须”的产品属性或服务行为。有些预期的需求甚至连客户自己都不清楚，但却是他们想要的。令人兴奋的需求需要为顾客提供一些完全意想不到的产品属性或服务行为，让顾客惊喜。当其功能不足且不相关时，客户并不关心。当产品提供此类需求的服务时，顾客会对产品非常满意，从而提高顾客忠诚度。
聚焦在客户满意度方面，华为的质量建设已进入第四阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求除了基本品质零缺陷外，更要注重用户体验。正是由于这种以客户为中心的闭环质量管理体系，使华为荣获“中国质量奖”。
|无尽|
零缺陷遵循客户导向，持续改进
从流程管理到标准量化，再到质量文化和零缺陷管理，再到后来，在面向客户的闭环中客户体验方面，华为的质量管理体系随着客户的发展而逐步完善。在这个过程中，还借鉴了日本、德国的质量文化，结合华为的实际情况，构建了尊重规则的体系。流程，第一次就把事情做好，以及质量持续改进的城市文化。
华为业务线复杂，质量体系也相当复杂。文化与机制相辅相成、相互支撑。很难用完整的架构图来解释华为的质量体系。用火星的话来说：质量不是独立的，而是结果。要实现产品质量，每个人都需要保证自己的工作质量。如果只有一个独立机构作为监管者负责质量控制，肯定做不到这么好。
在这样的系统中，每个人都为最终的质量做出贡献。质量和业务不是两个独立的东西，而是融入到产品研发、生产、销售、服务的全过程中。 “因此，华为的质量管理融入到各部门的工作流程中。”
质量管理本身也需要创新的理念、工具和方法。华为花了巨资建立完整的流程管理体系，涵盖消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、营销与销售、服务与维护等各个领域。专门的团队不断优化和改进。
华为于2010年成立了专门组织：客户满意度与质量管理委员会（英文缩写：CSQC）。该组织作为虚拟组织存在于公司的各个级别。公司层面，由公司轮值CEO亲自担任CSQC主任，以下各级均有相应的负责人。 “通过这种方式，我们确保组织的各个层面都对质量有深入的了解，了解客户的需求，将客户最关心的事情转化为我们改进的动力。”
这是一个公司公司管理计划基于一个来自层级的积极系统。华为还拥有基于客户的逆向管理质量体系。
这种逆向管理是基于华为的“大质量理念”。华为相信品质不仅仅是每个人基因中的耐用和无损拉力知道，可是一个很大的质量体系，包括基础质量和用户体验。不仅要做好产品，还要不断提升消费者的购买体验和使用体验。在体验和售后服务体验方面，产品、零售、渠道、服务、端云协同等每个消费者能体验、感知的每一个端对端的要素都要做好。
一个源于管理层的正向系统，一个源于客户的逆向系统，如何实现闭环？各级CSQC必须定期审查其管辖范围内的客户满意度，当然也包括产品质量。它还包括每个环节的经验，并找出客户最关心的问题来制定重点改进项目，以确保客户的担忧能够得到快速解决。同时，我们必须根据客户的投诉和持续的反馈来举一反三。不断完善质量管理体系，使体系能够根据客户的要求不断发展。
世界上能够采用“零缺陷”作为管理体系的企业并不多，发展到以顾客满意为基础的大质量理念的企业就更少了。克罗斯比的“零缺陷”质量文化帮助华为在竞争中获胜。华为能够长久生存的，是如何以客户满意为中心，持续改进质量体系。
华为的价值观是以客户为中心，因此华为的质量理念也与其他公司不同。 “我们从客户的角度来看待质量，所以满足客户需求、用户期望的就应该算是质量，而这些都是我们需要不断改进的东西，”玛斯说。
|公司技术|
零缺陷，第一次就把事情做好
零缺陷的概念意味着：质量完全符合要求。与其浪费时间计算某个缺陷可能造成的危害是否可以容忍，核心是“第一次就把事情做对”，各个方面都第一次把事情做对。
对于一家公司来说，这意味着在各个层面都把事情做好。华为认为，这需要分层分解、全员参与：公司层面要有明确的目标，管理层要有明确的职责，所有员工都有参与的意愿和能力。
在公司高层，轮值CEO每年都会制定质量目标并实施目标牵引。轮值CEO的目标设定原则是：如果质量不是行业内最好，那么就把目标定为行业内最好，并尽快改进。如果达到行业最佳水平，每年需要以不低于20%的速度提升。华为20年推出盖洛普01 进行年度客户调查并对质量进行评分。这个分数成为设定下一年目标的基础。
从管理角度来看，管理者每年都会在不同的产品体系中进行质量排名，排名垫底的主管需要承担责任。这个计划每年都坚决执行，提拔落后的督导员，让每个督导员尽心尽力地往前走，让管理层真正起带头作用。
在员工层面，华为强调全员参与。充分参与需要解决两个层面的问题：一是意愿，二是能力。在意愿方面，华为将设定考核目标，并将质量作为员工考核的重要项目。还将设立多项奖项，奖励品质表现突出的员工。在能力方面，公司引进了许多先进的管理方法，员工必须经过严格的培训。必要的培训为所有员工提供提高质量的方法和工具，确保每个人都有能力参与。
要实现零缺陷，除了控制内部每一个环节外，还必须管理整个价值链。一个公司不可能独立地实现良好的品质。以手机为例。元件有上百种，上层材料有上千种。需要依靠整个产业链的高质量来实现最终产品的高质量。有一次华为手机摄像头出现问题。经过反复测试，发现相机内的胶水质量存在缺陷。摄像头公司是华为的供应商，胶水公司是摄像头公司的供应商。上游的任何一个小问题都会导致最终产品出现问题。这就要求华为能够准确地将客户的要求和期望传达到华为整个价值链，打造品质服务。在一起。
在供应链管理方面，华为有三种做法：一是选择价值观一致的供应商，并严格管理监控。二是品质高、价格好。价格从来不是竞争的唯一条件。每个供应商都会有一个评价体系，是对整个合作过程的评价。该分数将决定其是否进入下一次招标。该评分系统分为ABCD等级。当分数为D级时，将直接从供应商资源池中剔除，不再使用。第三点，华为本身要投入巨额资金，建立全生产线的自动化质量拦截。搭建了五层防护网：包括组件规格认证、组件原材料分析、组件单件测试、模组组件测试、整机测试。华为已建成五在生产线上筑坝，层层拦截。即使某些供应商的设备发生漂移，华为也能尽早发现并拦截。
|观察|
质量成败在于文化
在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本企业学习。 。在华为质量理念的形成过程中，与德国、日本企业的对标起到了关键作用。
德国的特点是，以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入整个产品实现过程，致力于构建产品生产质量控制体系，不依赖人。德国强调质量标准，特别注重规则、流程和管理体系的建设；德国拥有统一、完整的行业标准。抗体德国颁布的行业标准90%被欧洲等国家借鉴或直接采用。德国质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是一套严格规范流程和指标的质量体系。
再看日本，特点就是以精益生产理论为核心，减少浪费，提高效率。它认为质量差是一种浪费，是一种高成本，强调减少浪费（包括提高质量）和提高效率。效率和成本降低。与德国“标准为先，构建不依赖人的质量管理体系”不同，日本高度重视“人”因素，最大限度地发挥员工的作用，强调员工自主性、主动性、持续改进，调动全体员工的积极性将“改进”融入日常工作，强调纪律和执行力，持续改进显着改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成了“零缺陷”的质量文化和以客户为中心的质量闭环。
华为认为，企业成为优质企业的根本因素是文化。工具、流程、方法、人员能力是“技术”； “道”就是文化。任正非举了一个例子。法国波尔多地区只出产高品质的红酒。从种子、土壤、种植……已经形成了一整套完整的文化。这就是产品文化。没有这种文化，就不可能有好的产品。
任正非很少在外界公开露面，但他在内部发言却很多。除了以客户为中心这个不断变化的主题之外，任正非讲得最多的就是“质量文化”。
纵观全球质量管理科学的发展，大致可以分为四个阶段：第一阶段是专职质量检查阶段。行动与生产分离，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量管理。第四阶段是“零缺陷”质量文化。如今，华为以客户体验为中心的质量体系可能会成为质量管理的第五阶段。
从第四阶段开始，质量管理从制度层面演变到文化层面。质量保证不能依赖系统和第三方监督。这种品质因人而异，并且无法持续。文化是全体员工认可的质量文化，体现在每个人的工作中。
文化的形成是一个缓慢的工程。近几十年来，行业经历了起起落落，也出现了新的趋势。然而，华为一直是一家非常简单的公司，提出了“脚踏实地，挑战自我的长跑者”的口号。到用任正非的话说，华为这头“乌龟”，速度不及别人，但却坚持了28年，爬到了行业的全球领先地位。任正非知道竞争会给慢跑企业带来短期影响，但他要求企业不能做出太大改变。比如消费行业正在发生很大的变化，未来可能会遇到一些问题。因此，华为一再强调，终端要有战略耐心，要耐得住寂寞。扎扎实实把质量关好。
“文化变革是管理变革的基础，质量管理体系需要参与公司的思想建设、理念建设、管理理论建设等，形成华为的质量文化。”华为消费者BG手机质量与运营总监M在接受记者采访时表示。
具体来说概括华为的质量文化，就是把“第一次就把事情做对”与“持续改进”有机地结合起来，在“第一次把事情做对”的基础上“持续改进”。 “不断反思、不断建设制度、不放过问题的意识是根本，文化是根本。”玛斯总结道。
转载自：质量与认证
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