80后、女性、管理合伙人——在当今20万人的VC投资圈子里，吴海燕的出身仍然属于“少数”。不过，她并不是特别喜欢“女性”这个标签，当被问到这一点时，她表示，如果说有什么特点的话，那么女性创业者会少一些“灰色”，“更倾向于零或一。或者是一个黑与白”。 -白色判断力。”
其实她本人就是一个很“真实”的人。
在公共场合论坛上，每日优鲜创始人徐峥在台上回忆起他和吴海燕的第一次见面，提到两人约在星巴克。这本来是一句问候，但吴海燕立即认真纠正道，“不是星巴克，是在华创的办公室。”徐峥随后纠正道，“也许是我给你买的。 “我带了一杯星巴克到办公室。”吴海燕再次纠正说法，“我们第一次见面的时候，你不知道我会喝酒星巴克，原来你没带。”
熟悉她的人都知道，这是典型的“吴海燕风格”。“客观、严谨，就事论事。”华创资本另一位管理合伙人陈睿表示。
这也是她在内部经常强调的一点。在她看来，这也是一个专业投资者最重要的“修炼”，就是获取真实客观的信息，并尽可能做出公正、正确的判断。
与众多VC机构的“一把手”相比，吴海燕依然频繁去“一线”看项目，一年来，数量至少有上千个——比当年少了很多2014年和2015年，她担心如果无法与公司直接沟通，只接触团队带回来的“二手信息”，这些信息是否足够客观？如何才能快速有效地了解情况？与我的团队讨论并做出正确的决定？
就像不久前的一个项目，在与一家公司创始人详细沟通后，华创的投资团队出具了TS（投资意向书），但是然后更深入的DD（尽职调查）发现了一个问题：创始人最初提供的很多数据都没有实际证据支持。在这种情况下，当时深度参与该项目的几位投资者自然对创始人的诚信产生了质疑，他们倾向于认为该公司在故意欺骗。但吴海燕并没有轻易接受这个结论。和大家聊完之后，她就去公司调查，也咨询了外部第三方。终于把所有的资料都收集齐了，她特意选择了花窗的例会。这个项目讨论了一段时间——参与该项目的每个人都谈论了他们的发现和经验，然后expr做出了自己的判断。最后，谈到吴海燕这个时候，她表示，至少目前来说，虽然不能证明该公司做到了所说的，但也不能证明该公司是骗局。如果没有明确的证据，不要断定该公司是欺诈行为，更不要向外界说出来，这会影响公司的声誉。
这句话她强调了好几次。
“很多在这个行业摸爬滚打的人难免会犯经验主义的错误，但海燕不轻易做出主观判断，必须做出判断。多方验证、验证。”陈睿说，华创内部也在不断“磨练”这个理念。“他们说我现在比以前好多了，‘主观’少了。”
“敏感又包容”
徐峥问了吴海燕一个他一直想问的问题：当时2016年，华晨为何uang做出的判断与很多机构不同？
那是一个生鲜电商和资本陷入集体反思的时期——很多之前建立的平台难以为继而倒闭。当时大家日游鲜的订单量和业务量相比其他平台没有优势，继续大力投入会员系统、前端仓等，很多投资机构都走了弯路；同时，华创资本也见过很多类似的项目，但总觉得模式有问题。见到徐峥，吴海燕问了二十多个关于公司运营的问题。前者用不同的数字流利地回答。她发现这些数字其实都是一样的。这是正确的。
“真正的价值不是来自短期的销量和订单数，而是来自于看不见的地方，Daily Y 推出的新品欧贤当时做的。基础设施的铺设是非常辛苦的工作，但这也是它真正的价值所在。这一点在当时华创认为是特别独特的。”吴海燕说。
“投资机构不是靠运气、听别人说的，而是要有比别人更深入的独立判断和研究。这个更重要——你越深入明白“越看准行业，越能长期赚钱。”唐宁在接受《中国企业家》杂志记者采访时表示。
唐宁是宜信的创始人兼CEO，宜信被誉为中国最大的金融科技公司之一，可以说是华创孵化的第一个项目，而唐宁的另一个身份是华创资本的创始人。 2006年华创资本成立时，吴海燕是继唐宁、曾峰之后的第三位员工，当时华创就确立了新消费、新金融、新产业的方向，并且这一定位一直延续至今。 /p>
正因如此，当IDG资本想要覆盖更多企业服务、金融科技等领域的早期项目时，“第一件事就是我想到的是华。 2013年，IDG与华创共同设立天使基金。IDG与华创华创为共同投资者，华创负责基金的运营。华创2017年4月公布的数据显示，该基金四年来投资了近百个项目，其中三分之二以上在中国，其余在美国。其中，量化集团、同盾科技、同板街等被投企业目前估值已超过10亿元人民币；基金整体IRR（内部收益率）超过120%。
IDG资本合伙人牛奎光表示，吴海燕是一位非常值得信赖的投资人，铜板街、智齿科技等IDG投资的项目也到期了至“中国创新-IDG天使基金”。 “早期的公司没有太大的投资价值，只能创造。你可以明显感觉到海燕是那种能和公司同甘共苦的人。”
在华创内部，这叫做““亲自动手”的文化。
早在2006年华创成立时，唐宁就要求将投资人直接“扔”进公司，因为只有这样，才能真正做到了解早期公司的运营情况。那些“门道”进来了。 当时很多人对此并不理解，但吴海燕却非常愿意去做——参加周会、季度管理会议、初创企业例会；帮助公司制作财务报表、财务模型、BP（商业计划书），并帮助公司招聘人员并跑遍全国考察收购兼并目标； 2008年，吴海燕在敦煌网简单做了一年半的CEO助理，直到2010年才回到华创。
时至今日，华创依然延续着这一传统。 2014年加入华创之前，陈睿对VC的想象是“甲方”——她习惯了高薪。档案里很多PE朋友“拿钱来投资”的态度，但华闯的工作方式却颠覆了她的想法。预计，与投资机构相比，华创更像是一个孵化器。一些公司的创始人甚至一开始就在华创的办公室工作。这些投资者更像是被投资公司的合作伙伴，关心每一个细节。全面投入企业日常事务的管理和运作。
华创资本的多名合伙人都有创业经历。负责天使投资的唐大牛联合创办了多家公司。吴海燕表示，这些经历也让他们能够从创业的角度看待事情，而不是完全关注热点。 “真正让创业公司从0到1成长的基石是——先打造一家有价值的公司，产生社会价值，然后财务价值自然就来了。 ”
O当然还有硬币的另一面。
目前主导前沿科技领域投资的合伙人熊伟明也是一位企业家。他提到自己刚刚读到的一篇文章，文章说有创业经历的投资人总觉得自己经历过的成功是唯一的出路，所以他试图复制“后来者”的成功。
尤其是在与一家公司的创始人打交道时，他感觉很多投资者有时都会这样做。意见分歧，资本和创始人之间也产生了很多隔阂。在吴海燕看来，投资人这个时候一定要保持克制，着大舍小。2014年，华创资本投资了一家餐饮SaaS软件公司， 2D Fire，这家公司成立于2005年，曾多次濒临破产，但创始人赵广军一心专注于做产品完全无视天使投资人“尽快做好市场推广”的建议。他干脆把自己的微信签名改成了“别跟我提互联网思维”。不过，当吴海燕向他提出类似的建议时，他并没有断然拒绝。提到前者，赵广军的评价是“敏感且宽容”。
“只要在原则和法律层面不犯错误，就可以了。”制度，如果只是判断事情的话，我觉得问题不大。如果不一样，就尝试一下。 ”吴海燕说，“第一个投资人不一定都是对的。毕竟，第二创始人是在第一线的。如果事情不是那么关键或者致命的话，尝试也没关系，因为公司的成长就像孩子的成长一样是一个过程。如果你不让他犯任何错误，他就什么也学不到。 ”
就像ONE的例子一样。前段时间，ONE的实验室团队解散了。一些评论称，这是因为资本的短视——太在意生产投资。作为ONE唯一的外部投资机构，吴海燕表示，事实并非如此，“这只是ONE旗下的一次小规模商业尝试，我们不会对一个企业进行如此细致的控制，因为这不会影响ONE的业务。” “整体运营上，现在已经有APP、微信公众号、广告、出版等媒体业务，是一个非常成熟的体系。”不过，她随后与ONE创始人韩寒、实验室项目负责人李海鹏进行了交流。至少这件事让大家反思了。
赚病人钱
资本和企业的诉求往往是不同的。
“找投资人比找配偶还难。 》一位初次见到吴海燕的创始人抱怨道，在来华创之前，她认识了一些投资人，其中大部分都是从华创的角度来看的。f PE并基于快速上市和退出的逻辑，为公司指明了一些方向，但这与她自己“打磨产品”的想法有很大不同。
吴海燕的想法与她一拍即合。 “我们还是要继续在产品上投入，不然现在忙着做服务，订单一个接一个的停不下来，产品研发就会成为成本中心，就没有动力去投入了。” ”。处理过无数To B项目的吴海燕显然不能急于求成。
在此之前，华创投资了一系列提供企业软件和企业服务的公司：2D Fire、异种红、博卡、亦火火， PingCAP、无诉讼等——某种程度上，这些项目与华创资本有着一致的“风格”——低调、隐秘；与此同时，不少VC新贵凭借“热销公关”迅速走红。
也曾有过获得“流量”的机会。2016年9月，华创内部讨论过摩拜和ofo。从市场地位来看，这两家公司是最早、实力最强的共享单车公司，但他们当时领投的金额非常高，已经超出了华创的“范围”，因此，最初的内部计划是两家公司共同投资任何一家公司，或者双方都会投资几百万美元，但吴海燕认为，现阶段与其花时间在自己的A轮领投项目上，不如把时间花在“跟投”上。所以，最终，华创还是这么做了。没有成为“跟投大军”中的一员，错过了这波“浪潮”。
我们是不是应该追逐风头，争取最受欢迎的项目，还是应该稳扎稳打，探索行业进一步发展的机会？很多时候，这样的选择是不可行的。做起来并不容易，尤其是面对越来越多的市场诱惑时。被誉为硅谷风险投资教父的彼得·蒂尔在《从0到1》中写道，竞争使人产生幻觉，抓住不白存在的“机会”。
如今，在频发且变幻莫测的情况下，“机会”与“幻想”更加难以区分。比如，共享概念一出，各行业就掀起了共享“旋风”，大量资本迫不及待地跳了进去，最后却血本无归。
“确实有一些创造的机会，或者为了创业而创业的机会，会造成一定的判断问题。”吴海燕说，“有时候我会问自己，如果我不投资共享单车、共享充电宝，我是不是就落后了？”
不过，吴海燕依然坚持自己的一套j判断价值。对比共享单车和共享充电宝，她认为前者提高了个人和社会效率，而且美观。相反，共享充电宝虽然也是一种“共享”模式，但并不简单、不美观、也不环保。 ，充电宝本身就是转型和需求过剩的产物，需要更换。
“没有面子，短期销售没有任何意义。我想，说这是华创创投的公司，可能不太好说。 ”吴海燕说。比如，《中国企业家》记者采访当天，她刚刚认识了一个在线教育项目的创始人，这个项目在短时间内就产生了大量的流量，并且有不错的收入。但她认为，产品逻辑是建立在中国家长非理性的“焦虑”之上——这样的观念是不健康的。
在浮躁快速的时代里，利润于在投资圈，华创资本很少有这种焦虑。吴海燕本人也是如此。在熊伟明看来，她就像是整个华创团队的“中央处理器”：输出稳定、永不宕机。
这种文化根植于早期华窗的日子。当时华创只是投入了自有资金，所以并没有那么迫切的退出冲动。 “2003年、2004年，我们开始和IDG合作，投资一些项目，前几年收效甚微。”唐宁强调，“投资不是为了吸引眼球，而是抑制住诱惑，想清楚核心逻辑。”赚增值钱、耐心钱、温暖钱。”
很多时候，华创并不是“第一个吃螃蟹的人”。更习惯于“先做决定再采取行动”。在熊伟明看来，现在有两类投资者，一类紧跟市场，看什么。受欢迎，并且总是努力在最好的时间获得最好的项目。从短期收益的角度来看，这或许是一种更好的抓住趋势的方式，但缺乏对行业更深入的了解，而华创属于另一种类型。一旦你决定看哪个行业，你就会系统地梳理。你可能会错过一些项目，但是一旦你决定进入某个领域，你就会尽量不要错过它。任何机会。
2014年，人工智能等相关领域成为资本的宠儿。当年年初，谷歌宣布以6.6亿美元收购英国人工智能。聪明的公司 DeepMind。年底，刚刚成立一个月的商汤科技获得IDG的A轮融资。当时，熊伟明试探性投资了一家名为智齿科技的公司，这是一家与人工智能融合的云呼叫中心。 ， 机器人客服、人工在线客服、工单系统全客服平台。但直到2016年底，华创才开始组建尖端技术团队。
“其实我们花了三年时间才决定做还是不做。”熊伟明说，这两年，硬件逐渐成熟，大环境逐渐改善，科学家自主创业逐渐成为趋势。华创这才决定成立专门团队，其中包括专注于计算机科学领域的AD、专注于生命科学领域的吴文涛，以及美国硅谷的风险投资合伙人。此后不到一年的时间，他们投资了包括景驰科技、神剑科技、梅卡曼德、百世医疗在内的近20个项目正在等待——还有一些还在“审核”中。
“任何风险投资都必须追求诉高回报。一种方式可能来自一两个超级项目，另一种方式是没有数百个十亿美元的超级独角兽，但可能有几个十亿美元的超级独角兽。 VC必须在两者之间取得平衡。”现在看来，华创更注重第二种风格。截至2017年8月，三年时间里，华创资本并没有太多“明星”项目，但其成绩却令人刮目相看。某基金累计分配金额与投资者本金的比例已超过130%。
“华创多年来稳步发展，投资项目很少失败；当然，另一方面，作为一个VC，失败率太低可能会出现问题。”唐宁也反思道，“对于一千年后可能爆发的项目，我们能不能大胆一些？”
自我修正
这几年，唐宁不再曾参与华创的投资决策，但她将经常与吴海燕进行项目沟通。有一次，他问为什么别人都投资了那么多项目，华创却不投资？ “你说的是哪个项目？”吴海燕直接回答。唐宁先点出了五个人的名字，后者立即将这五个项目的信息全部讲述了出来：在什么阶段，遇见了谁，做了什么，接下来又发生了什么。唐宁听完这句话，立即说道：“那我明白了。”
这种直接、简单的讨论事情的沟通方式，在华创的日常管理中也一脉相承。
以前，在会议讨论中，无论是自己的问题还是团队的问题，吴海燕都会直接点名指出每个项目的问题。 ;团队中的其他人也会给她建议。她从陈睿那里得到的最后一条建议是“更好的时间管理，比如内部会议尽量不要迟到”。 2017年，他们搬家了是 IT 系统的一组流程。所有与投资相关的信息都必须录入系统，每个人都可以随时讨论、发言——提高决策速度，还可以回头看看当时做了什么决策，谁推动了最终的决定，以及那个人是否总是做出正确的选择和做出错误的决定。
共享单车错失良机，经历了这样的内部审视。如果你不想晚点关注投资人，如何能更早地认识和了解潜在的创始人？比如，当你在Uber实习时，在戴维和王晓峰实习时，你能够了解和理解他们的想法吗？ ——由此产生的一套“方法论”在一些前沿科技的投资中得到了验证，比如华创10月份投资的神剑科技。四位创始人均毕业于Ts电子系早在清华大学，华创团队就已经对1996年至2011年清华大学电子系各班的创业者进行了全面梳理。
这样“方法论”在华创十年的投资历程中不断积累。在唐宁看来，如今的华创无疑更加成熟：投资逻辑更加严谨，团队管理更加有条理。
但核心的东西没有改变。 2014年陈睿刚加入华创时，华创刚刚开始向外部融资。目前已进入第七期，管理的人民币基金和美元基金合计超过50亿元人民币。不过，在她看来，团队文化和三年前，甚至十年前是一样的。
一开始，有着十几年投行经验的陈睿很不适应。当她进入一年级时，她和吴海燕的关系基本是一样的。在磨合期，经常会在一些问题上爆发激烈的争论。根本原因是两种不同文化之间的冲突：陈锐曾在德意志银行、工银国际等大型成熟平台接受过培训，强调标准化、系统化，希望事情能一步步来做。他不喜欢偏离计划；而吴海燕的工作一直都带有不确定性，所以当事情发生变化时，陈睿的第一反应往往是“怎么又变了？”吴海燕立即回应道。会思考“改变是如何发生的以及如何调整”。如今，陈睿已经渐渐习惯了这种“不确定”的状态。
在华创内部，这就是初创企业的文化——不断自我修正。吴海燕本人就是一个学习能力很强的人。她的多年好友、700Bike创始人张向东，在回复《中国企业家》记者的邮件中提到，“她多次给我发成绩单，写自己的学习情况。或者大段总结遇到聪明人的经历。一个人取得这样的成就，往往可以做到这个。你觉得她会是一个什么样的人？”
这也是陈睿非常欣赏的一点。当吴海燕不同意别人的观点时，她会问清楚对方的逻辑。如果在以后的事情上被证明是有效的，那么她就会自动修复自己的“判断系统”，下次再遇到类似的事情时，就不会再犯同样的错误了。
如果说这种特质有一部分来自于“导师”唐宁的“感染”，那么近年来，吴海燕又将这种影响力进一步传播到了中国。 。在创团队中，熊伟明也提到，“她和唐宁的工作关系非常一致，他们的合作造就了今天华创的价值观和工作方法。这些东西自然也被同事们这几年慢慢加工或者放大了。感染新人。”
正是这一点，让唐宁特别放心，宜信做基金中的基金的时候，看到了各种各样的VC唐宁表示，“这样的VC未来可能很难传承。”文化认同对于一个企业来说至关重要。 VC要保持长久的活力。“股权投资是一场长跑，尤其是VC，要带领创业者。一起去长跑。 ”
来源：中国企业家杂志 作者：梁晓