近两年，一向低调的苏宁创始人张近东成为媒体追逐的焦点。自去年提出智慧零售以来，他通过智慧零售发展战略为整个零售行业贡献了“苏宁速度”。
到目前为止，张近东带领苏宁人2018年新开门店超过4000家，其中最多一天就开出了300多家新店。近期818促销期间，各类新店开业899家，平均每40分钟就有1家新店落成。张近东继续刷新苏宁自身保持的纪录。
得益于苏宁的快速发展，张近东自身身价也水涨船高。 10月10日，《2018胡润百富榜》发布。苏宁控股集团董事长张近东以950亿元财富位居第13位，较2017年增加20亿。
虽然政策坚决，资金充足没有资金支持，开店扩张堪称大规模的“3D打印”，张近东创造的“苏宁速度”在业内极为罕见。在拥有25万员工、多个行业板块的庞大体系中，他是如何实现“苏宁速度”的？
管理大企业就像踢小足球
答案并不神秘。张近东通过组织管理，促进内部很多小团队的协作。合作。
组织管理是管理领域的一个概念，听起来有些抽象。如果与张近东喜欢的运动相比，他所倡导的组织管理方法不是“独钓”，而是“合作第一”。足球游戏”。
多年前，球迷张近东曾对媒体表示：“我喜欢德国队，而不是巴西队。”
众所周知，德国队最鲜明的特点是坦克作为一个团队正在获胜。 , 前夕尽管吸收了德甲联赛的众多优秀球员，但与桑巴军团的明星阵容相比，很少有德国人敢称自己为大球星。与合作的德国队相比，在世界杯舞台上，个性极强的巴西队往往只押注于少数巨星。
“一木不成林，众志成城，方能无敌”。张近东领衔的苏宁“足球队”中，没有明星“球员”。准确的说，所有的角色都是同等重要的，区别只是分工不同而已。
“大前锋”是零售的核心业务，而物流和金融则分出“两翼”，还有科技、地产等众多“玩家”。任何一项缺失显然都会削弱竞争力。当大家齐心协力的时候，“队友”必须保证每一次抢断、传球、投篮都准确、及时。总之，只有通过团队合作、能力匹配、每一项各司其职才能称得上是一支真正的团队。优秀的团队。
真正成就“苏宁速度”的是合作。截至今年9月，张近东在县城市场拥有1000多家零售云店，因为零售云店采用的是加盟而非直营的模式，任何零售云店都是从零开始，苏宁人涉足很多领域。谈判、准备、装修、培训等方面，甚至在店正式开业后，苏宁人都全身心投入到店里，完成50天的教学。
在智慧零售发展的时代，几乎每一个互联网商店的诞生都与苏宁内部多个业务板块的协同有关。
大系统的协作，小团队的战斗
20世纪70年代，经济学家EF舒马赫的著作《小就是美》出版他在书中写道，理想的大型组织应该“由许多半自治单位，每个单位都有很大的自由度，为创造力和开拓精神创造最好的条件。”
我不确定张近东管理下的小团队是否有“很大的自由度”但这些小团队在苏宁大团队的团战中确实发挥了应有的作用，创造力和执行力是值得检验的。
张近东当然可以看到新店的快速上线，这是科学的结果组织管理。作为管理者，他在看重结果的同时，也关心过程。
就像看足球比赛一样，伪球迷只关注哪个球员进球了，但当像张近东这样的球迷为进球欢呼时，他们也会记住谁抢到球，谁进球，谁传球，谁助攻，以及门将有多少次守门，拯救球队于危难。
足球是最能体现合作精神的团队运动，德国队张近东喜欢的球员无疑充分发挥了这种精神，并将其延续为球队的灵魂。 “德国队玩的不是足球，而是球队管理。”张近东说。
目前，苏宁已成为零售行业的航母。从连锁经营到互联网转型再到智慧零售，张近东也将内部组织管理方式从“高铁”升级为“联合车队”，并将组织碎片化和重组。
苏宁在连锁经营时注重标准化，追求组织的克隆、复制和规模化。人员需要服从、投资和执行。每节车厢都不能独立行驶，必须跟随指挥部，指挥部是列车背后的驱动力。 ;如今的苏宁，产业板块多元化，更像是一支联合舰队。总部是航母，下面的各个单位都是独立的登特战舰和战斗机群。既要能独立运作，又要有机整合、集团运作。 。
零售模式在变化，张近东的组织管理思路也在变化。如今，张近东在苏宁内部组建了100多个大团队和4000多个小团队。 “事业单位公司化、小团队运作、利润中心制、内部市场化”四大组织理念高效运行。
没有一个企业家会拒绝紧密的团队合作，但管理的现状是，不同的企业家选择不同的路径，尤其是当公司发展到一定规模后，就走向更大的成功。巨大的情况经常发生，组织和管理是朝着更复杂的方向进行的。张近东选择在庞大的体系中走向更多的小团队，重组小团队的力量，形成更大的合力。
一个文章来源：经理网