昨天，阿里巴巴集团CEO张勇向全体员工发出公开信，宣布了阿里巴巴最新的面向未来的组织升级。阿里巴巴集团近三年来的每一次重大组织升级，都带来了业务的爆发式增长，甚至是业务形态的全面变革。张勇表示，“未来企业要适应市场变化，必须从根本上改革和升级组织架构。”
这并非巧合。两个月前，腾讯宣布进行重大内部架构调整，这是腾讯六年来首次大规模内部架构调整。腾讯董事长兼首席执行官马化腾表示，这是腾讯面向未来20年的主动创新和升级迭代。
中国两大互联网巨头的举动显示了内部重组的重要性。为了应对不断变化的市场环境，企业必须及时重组。在正确的时间使用正确的方法，设计有效的重组方法，往往可以创造巨大的价值。如何选择重组方式？今天分享一篇文章，希望对大家有所启发。
为了应对不断变化的市场环境，企业不得不频繁进行重组。但在讨论何时重组以及如何重组时，领导者经常会得到相互矛盾的建议。公司是否需要彻底改变现有的结构，或者只是进行一些细微的调整？重组的好处会大于成本吗？重组能否在市场状况发生变化之前完成？
30年来，我们一直致力于帮助高管回答上述问题，对两大重组方式进行了定性和定量研究。架构改革是指改变资源和活动的分类和协调基础设施。公司经常为基于职能、业务线、客户群、技术平台、地理位置或这些的矩阵组合进行管理。例如，2013年，微软将围绕业务范围构建的组织结构转变为基于职能的结构，将职能划分为工程、营销、业务开发和宣传、高级战略和研究。业务调整是指在不改变公司基础设施的情况下，增加、分立、转让、合并或解散某些业务单元。诺华于 2016 年将其制药业务拆分为肿瘤学和制药业务。
两种重组方法本质上都有相同的目的：刺激创新并最终改善财务业绩。但我们的研究表明，成功总是有条件的。公司必须定期改造其结构，以减少“组织胆固醇”（阻碍增长的固定流程和专制团体）和在重大产业转变期间改变战略方向。当今时代，竞争优势转瞬即逝，企业必须不断进行小范围的业务调整，以适应市场变化。高管们不必在渐进式变革和彻底变革之间做出选择，而应该在正确的时间以正确的方式两者兼而有之。
高管如何更有效地运用这两种重组方式呢？通过分析数百次结构重组和业务调整的先例、流程和绩效结果，我们得出了一个由四部分组成的理论框架。
分析你的环境
在决定是否取消现有的组织架构或稍作调整时，你必须仔细考虑两大因素：您所在行业的创新（或动荡）速度以及您对战略转型的需求强度。
我们的研究表明，在快速变化的市场中，主要市场规模变化较大，对于不同背景的新进入者政策宽松，快速、小规模的业务调整更有利于公司。抓住稍纵即逝的机会；结构性改革过于缓慢和复杂，不适合这种市场环境。我们研究了一些小公司、欧洲大公司以及美国的财富 50 强公司。结果显示，由于结构性改革，企业利润平均下降2.6%，相当于研究中最大企业的利润5710万美元。损失；业务调整导致平均利润增长0.4%，对于大公司来说是960万美元的利润。在零售、银行和科技等快速创新的行业中，公司通常会选择调整其运营并制定有效的例程来管理此类转型。
但是，如果您的公司面临重大行业变革，增量业务调整还不够，你必须彻底改革你的结构。正如思科执行董事长约翰·钱伯斯所说，只有实现触及根本的全面改革，才能实现真正的转型。 IBM多年来一直遵循这一原则，虽然一度被放弃，但最近又回归了。 1995年大型机时代结束时，公司艰难地适应这种变化，时任首席执行官路易斯·格斯特纳（Louis Gerstner）和他的团队以“服务加解决方案”的新战略作为回应。新架构由“前端和后端交互”矩阵支持，组织的后端（即技术、个人系统、服务器、软件技术平台）开发解决方案，前端（客户） -面向公司的一部分，即新的全球销售和服务部门）推广这些举措，其目标是打破组织孤岛并更好地满足客户需求——一次重组组织取得了巨大的成功。
然而，在21世纪的前10年，IBM试图依靠业务调整来应对行业的快速变化。该公司通过取消和分拆一系列部门来减少其低利润的硬件业务。同时加大数字化发展力度，成立了业务、安全、分析、Watson、云、医疗等新部门。 IBM仍然渴望成为顶尖技术的代表公司，但其微调的战略却让IBM的希望落空，公司业绩增长乏力。如今，CEO吉尼·罗睿兰正在实施一项重大的结构性改革，以推动物联网时代认知计算的战略转型。企业已经开始废除技术平台，代之以针对特定行业的行业综合业务部门。
释放和调整步骤及时
重大结构性改革会造成组织动荡和紧张，不宜频繁发生。此外，结构性改革需要很长时间才能见效：我们的研究表明，即使是最成功的结构性改革也需要3到4年才能看到利润的增长。我们建议，如果你的战略只需要轻微调整，不需要大刀阔斧的转型，那么至少等待5年再考虑下一次结构性改革。过于频繁地尝试过多架构或在新旧架构之间摇摆不定的组织将变得内部混乱，并且在参与、创新和绩效方面不会取得任何进展。
业务调整的频率必须考虑多种因素。如果业务调整次数太少，组织就得不到足够的实践；如果太多，最终的结果评估可能会过于仓促，漏洞百出。企业总是进行调整，过多关注内部事务，很容易陷入危险，并使员工厌倦改革。在某些情况下，多项业务变更可能会意外地发展为组织改革，从而对绩效产生不利影响。我们发现，如果一家公司在某一年的业务变更数量突然增加一倍，那么利润将平均下降 1%，对于我们研究中最大的公司来说，利润将下降约 2200 万美元。一些公司，如德士古公司、数字设备公司和麦道公司，选择通过持续、耗时的转型周期来重组其业务，但后来这些转型周期已不复存在。
陶氏化学多年来似乎在两种重组方式之间找到了正确的平衡点和重组节奏。公司于1985年、1995年、2000年成功进行了架构改革，并于2009年决定再次进行改革。当时，公司收购了特种化学品制造商罗门哈斯公司，意图用改革体现新的战略方向。陶氏采用矩阵结构，设立五个业务部门和地理区域，共用一个综合服务部门，以及更强大的中央职能部门，如工程和制造部门。与此同时，公司还做出了一系列业务调整。自2009年以来，陶氏每年解散至少两个业务部门，以更加专注于特种和高科技化学品。此外，该公司每年至少进行一次业务拆分，创建以市场为导向的独立运营部门（例如其最新的基础设施解决方案部门）和合并部门（例如合并的化学品和能源部门）。到2013年，陶氏化学的利润几乎翻了一番。
发挥优势，寻求差异化
无论是结构性改革还是业务调整，都要保证活动协调一致。资源。凯特组织和配置可以发挥公司的优势，使其在竞争中脱颖而出。虽然原理简单易懂，但并不是所有公司都执行这个原理体系，你甚至可能不知道哪种重组方式最适合你。
结构性变革最好用来增强公司的形象，而不是模仿竞争对手的策略。以花旗银行和汇丰银行为例，它们是世界上仅有的两家全球性全能银行。花旗银行按照业务范围组织公司活动，而汇丰则采用三维（业务、地理位置、功能共享服务）矩阵来管理公司。汇丰银行2011年采用的架构复杂，维护成本高。然而，由于汇丰银行的战略是为客户提供无缝跨境金融服务并收取额外费用，管理层认为其架构的收益大于成本。
另一个例子是专业服务公司埃森哲。埃森哲不像许多咨询公司那样按地区对不同国家进行分类，而是围绕更具战略性的地理差异进行管理。埃森哲的“核心市场”结构专注于发达经济体，致力于推动高效的跨境合作和标准化，而公司的“增长市场”结构则专注于新兴经济体，强调本土化和独立管理。
只要业务调整的目标是稳定公司的战略优势，有效利用内部相互依赖，就可以取得良好的效果。例如，强生公司 (Johnson & Johnson) 在 20 世纪 70 年代决定合并其两个内部部门：Arbrook, Inc. 和 Jelco Laboratories。两个部门当时都是各自细分市场（绷带、消毒设备、注射器、针头和采血设备）的领导者，合并后的新部门更我们创新并开发了第一个用于手术灭菌的液体注射系统。利润也在上升。
强生业务调整的另一个最佳实践是，将公司现有部门与被收购的部门合并，并确保合并后的部门保留组织原有的DNA，同时也注入新的血液。该公司花了八年时间收购、合并和剥离多个心脏瓣膜业务，但效果不佳。原因是这些业务脱离了公司现有的管理体系，强生公司最终于 1986 年退出了这一领域。
无论公司采取何种方式进行重组，重要的是要记住，当活动重新配置，配套资源也必须到位。例如，强生公司的高管预先决定哪些实物资产（例如制造工厂和研发设施）和人员（特别是高管）具有重组经验）应在部门变动时进行调整。我们发现，能够为新部门或合并部门提供配套设施和服务的公司，其专利引用量比不提供配套设施的组织高出 17%，这意味着前者更具创新性。
确定其他需要调整的制度
公司一旦进行结构性改革，很多其他方面也必须进行调整，例如管理流程、IT 系统、文化、激励和奖励以及领导风格。即使这些改变不能同时发生，它们也必须尽可能最快地执行；尤其是在快速变化的市场中。如果进行结构性改革，各个部门各自为政，往往无法配合，最终导致公司瘫痪。
业务变化是相对的更容易成功：管理人员只需确保变革仅影响指定部门，而组织的其他部门保持不变。因为每个员工都熟悉现有体系内的做法和流程，只要整体架构不变，即使个别部门合并或转移，员工也能找到共同点。
再次以埃森哲为例。 2014年，埃森哲进行业务调整，将现有矩阵结构下的三大增长平台转型为战略、数字化、运营和技术四大增长平台。这次调整基本上是无缝完成的，因为现有的大量措施和流程为转型奠定了基础：所有顾问都使用相同的标准化模型来联系客户并交付价值；公司有共同的绩效评价、职业发展、知识管理耳鼻喉科、内联网和 IT 系统；办公文化和环境在全球范围内保持一致。
“重组”是一个广义的术语，涵盖两个不同的改革过程：结构改革和业务调整。如果正确应用，这两种方法都可以带来价值。在决定使用哪种方法时，首先要分析您的环境：在快速变化的行业中，业务调整更为有效，但如果行业出现颠覆性变化，则需要重大的战略转型和新的架构来应对挑战。记住要延长重组的时间间隔：谨慎使用结构改革和业务调整，但不要太频繁，否则组织会陷入混乱。利用重组来巩固您的优势并使您的业务与竞争对手区分开来，同时明确定义变革的范围。结构性改革往往需要新的文化、措施、流程和系统，而业务调整往往需要新的文化、措施、流程和系统。声明强调连贯性和共性。上述指引虽然不能保证重组顺利进行，但肯定会增加成功的机会。
本文来源：哈佛商业评论