在《通过创新致胜》一书中，美国管理学院的巨头迈克尔·塔什曼和查尔斯·奥莱尔提出了领导者建立有效、透明和充满活力的执行团队的六项原则。 。
1.授权团队
从一开始，团队就必须被视为领导者的延伸。应赋予其成员开展有效活动所需的自主权和资源（客观上授权），并且需要通过与变革相关的头衔和正式职位向组织发出明确的信号，即这些团队成员是领导者的声音（主观授权）。比如，周松刚的团队就是BioWest Gas转型期间的过渡团队。团队的每个成员在探索和实施变革期间都有正式的角色。
2.培养团队成员
如果团队中的个人没有能力完成新的领导职位，则删除门失去作用。实施变革时的一个主要问题是，执行团队的成员往往深深地接受了需要改变的系统、结构和价值观。高级管理层对个人变革的需求意味着领导者必须帮助指导、领导和支持个人发展自己的领导技能。执行团队的成员不需要也不应该成为个别领导者的翻版。我们应该鼓励他们以自己的风格进行领导。如果有些人不愿意或无法适应这样的教导和发展，那么领导者必须在组织出现严重问题之前做出改变。
3.微调团队的构成
执行团队实施变革的需要往往会引发团队本身构成的变化。为了领导变革和管理重组后的组织，可以运用不同的技能、能力、风格和价值观。钍执行团队应对执行战略所需的能力有清晰的了解，并对执行团队自身的能力有准确的认识。
4.确保团队凝聚力
执行团队必须有能力从管理变革的经验中学习。困难在于如何将团队凝聚在一起，同时避免狭隘的思维。存在这样的风险：团队可能会与组织的其他部分隔离，导致缺乏一致性，随着时间的推移，这会成为学习的障碍。
让管理团队保持活力并与组织保持联系的一种方法是在年龄、任期和职能背景方面建立多样性。改变。可以通过工作轮换或向团队引入新成员来建立多样性。高管团队内部的这种流动性不仅带来了经验的稳定性，也让团队的年龄相对年轻。提升团队能力的另一个方法就是不断的经验确保来自外界的想法和信息。例如，在西南航空公司，执行团队每年都会围绕新挑战举办为期一周的培训课程。
5.建立战略预测
执行战略变革需要具有预测重大外部事件的能力。当组织的领导层认识到更早而不是更晚的变革带来的竞争优势时，主动变革就更有可能发生。
作为一个集体，执行团队可以比领导者本身更多地了解事件，并有更多机会运用创造性愿景。来分析环境。这需要对开发预测能力的活动进行投资，例如组织内部的环境分析、实验、调查（在组织外围更常见）以及与外部环境的频繁接触。施乐公司的大卫·卡恩斯和美国铝业公司的奥尼尔召集受人尊敬的执行团队来实施以质量为中心的组织变革。为了磨练应对变革和提高质量的技能，团队访问了日本公司和其他经验丰富的组织，并参加了工作组和各种培训项目。然后，他们继续成为管理行业变革的榜样和先驱。
6.在组织中形成领导地位
在实施战略变革时，加强执行团队执行能力的有效方法 即，包括组织中更广泛的高管层，包括从组织中删除几个级别的人员高管团队。这种方法有两个核心目标：
1。确保所有高管拥有相同的战略视角，而不是通过部门或职能的视角来看待组织。
2.培养并跟踪未来将领导组织的人才。
像这样扩张的管理团队需要获得新技能并寻找新方法，否则他们将面临继续依赖过去还算成功但成功的做法的风险。无法持续到未来的结构、系统和文化。 IBM 的格斯特纳注意到了这一点，并指出：“我觉得 IBM 有很多人都想赢得我们输掉的这场战斗。”除非高层管理团队在扩张的激励下能够积极实施变革参与者，否则他们可能会觉得自己的权力受到了限制强大的高级官员团队。如果团队是通过从组织外部招募人员来建立的，尤其如此。