对于所有创业者来说，打造一支可以依靠的创业团队并不容易。能否选对人，直接关系到公司的生死存亡。在团队建设过程中，招人、裁人、留人是创业者绕不开的话题。初创企业如何招募和留住优秀人才？如何摆脱不适合的员工？团队内部的矛盾如何解决？在近日简艺汇举办的问答环节中，拥有多年HR经验的杨丽莎老师对这些问题给出了答案。创业团队只有透过现象看本质，才能发现自身的问题。
本记录根据杨丽莎在建艺会成立答辩会上与企业家的对话和问答整理而成。现在的标题是健一君加上的。
■ 杨丽莎
人力资源真格基金顾问、朝阳海外学者中心凤凰学院特聘讲师、Socket学院特聘讲师、喜马拉雅特邀分享嘉宾、尚德学院特聘讲师、“尚真学院”联合创始人。 《创业，从懂得用人开始》作者拥有超过15年的人力资源管理经验。他还具有对互联网产品的理解、战略眼光和强大的执行能力。他对初创企业不同阶段面临的人力资源挑战和影响有着深刻的见解和实践经验。他从业4年，曾担任腾讯旗下团购电商公司高朋全国人力资源副总裁。后来，作为第一位创始成员，他深度参与了社交产品团队从无到有，到完成B轮融资的整个过程。 2015年加入真格基金并负责能够构建投后人力资源服务体系，服务超过400家被投企业，为早期团队搭建快速成长通道。 2016年7月，“真英人才真实招聘”项目启动，旨在为初创团队提供一站式解决就业问题，并获得真格基金投资。
企业家A：我们是一家初创公司，经常被求职者“放走”。有的人面试通过后没来，有的人干了一两天就辞职了。这是什么原因呢？有什么解决办法吗？
Lisa Yang：这种问题在创业公司中很常见。原因和解决方法有多种。创业团队在招聘时需要注意几个问题。
第一，招聘初期不要夸大公司实力，不要过度包装。
现在很多创业团队对外宣传呈现两极分化的特点：有的团队极度贫困，无产品、无品牌、无资金。各大人才市场、招聘网站“海淘”，这样的企业被“放走”的概率非常大。也有一些团队过度包装自己，把公司的行业前景和可塑性描绘得非常好，同时抬高团队的水平，夸大创始人的背景，甚至营造出公司已经过时的感觉。超越了前期。这个时候求职者就会觉得这家公司很有吸引力，面试也很积极。但到了后期，当他发现公司的硬实力和宣传不匹配时，他的心就会动摇。
许多创始人夸大了公司的状况。我见过一些创业团队宣传说公司位置特别好，但实际上是在重新定位。侧面区域。当求职者来面试时，他们会感到被欺骗，甚至还没到公司门口就离开了。即使求职者能够接受，但当他发现公司的实际情况、规模和预期目标有很大差距时，后续的面试过程也会变得非常不情愿。他会利用面试的机会来测试公司的真实情况，评估自己的能力。心理落差。面对这种情况，创业团队需要尽力打破原有的宣传，陈述短期内能为求职者实现的目标，包括公司的现状和预期目标、双方的共同利益以及几个方面。公司快速增长点。 。大多数情况下，职业经理人或者有一定分析能力的人会在听完你的陈述后对你产生信任并选择相信你。
我也创业了阿尔团队。当时公司所在的办公楼很大，找到我们的办公室并不容易，所以我会在面试前与求职者进行详细的沟通，甚至亲自下楼去迎接求职者。 。在一起上楼的过程中，我会给他很多心理准备：描述一下公司的现状和前景，比如现在的工作环境是什么样的，公司为大家提供什么办公设备，公司是否有零食柜、有活动区、下一阶段公司打算搬到什么样的工作环境等等，都可以削弱他的心理落差。
第二，公司的面试官一定要专业。
在面试一家初创公司之前，创始人需要考虑几个问题。
2.如果团队内部没有合适的面试官，并且团队条件不好o 不允许专业HR，创始人需要转变思路，尽可能多面试公司的面试官更专业。首先，面试官需要对公司有足够的了解。其次，面试官需要具备良好的语言表达能力和较高的情商，以保证与求职者的顺利沟通，帮助求职者从相对陌生的环境过渡到更熟悉的环境。第三，如果你面临技术岗位或销售岗位的招聘，面试官不够专业，可以考虑在初试中采用考试形式，先筛选出一批技术或业务能力通过的人，然后再进行面试。然后让团队的高层或者相关部门的负责人进行重新检查。如果找到复试候选人，如果一个人的气质与公司或者产品有一定程度的匹配，基本上就可以招聘是他。
科技公司或者公司技术部门在招人的时候，一定要保证所招的人有真才实学，能够真正发挥自己的价值。公司的HR可能不懂技术。在这种情况下，公司的技术合作伙伴或者技术部门负责人就需要协助并让他们在专业的基础上运用他们的沟通技巧。同时，要为新员工制定工作目标和考核制度。招聘成功后，HR和具体部门负责人可以使用一些工具和可视化工作流程来安排新员工的工作。
3.组建十几人、几十人的小团队或早期团队，CEO应尽可能亲自面试，亲自描述公司的战略方向。在这种情况下，求职者会感到被重视，相信公司能给他们带来实实在在的东西，所以他们愿意加入公司。 CEO们也可以借此机会与求职者进行深入沟通，挑选与自己能力、性格不同、能够互补的人才。
5.面试官或者HR应该给予新员工一定的照顾。由于新员工进入新的工作环境后容易变得敏感，HR关怀可以帮助他们完成稳定的过渡。基本上新员工一周后就会进入正常工作轨道。
6.创始人或HR应该在新员工入职第一个月持续观察，并将新员工作为种子选手进行培训。一方面可以让新员工感受到被关心，另一方面也可以用新员工的视角去观察整个团队，发现一直被大家忽视的问题。它允许新员工在融入团队之前就公司问题提出建议。这是新人展示和提高自己能力的机会。如果他表示自己有能力、有信心解决这个问题这些问题，创始人或者HR应该从多个维度帮助他解决。如果他提出的方法不起作用，创始人应该及时告诉他并指导他。尤其是对于当下这一代“90后”来说，与其被“驯服”，不如被“引导”。在公司能接受的范围内，老板可以让他们尝试解决问题。即使真的失败了，犯了错误，也没关系。这对团队有激励作用。
第三，招聘流程尽量设计一站式，不要给求职者留下回家思考的时间。
早期创业团队规模较小，知名度较高。如果给求职者时间思考，他们在与家人和朋友沟通后很可能会得到“不要走”。 ”建议。如果采取一站式招聘，要求求职者当场签署入职协议，虽然不能完全避免求职者有可能食言，大多数人会选择遵守契约精神。
如果你选择年底招聘，很可能会遇到“暂定，年后加入”的情况，因为在一两个月他就能拿到之前公司的年终奖。但夜很长，梦也很多。在接下来的一两个月内，他可能会收到其他公司的offer。为了防止这种情况的发生，你应该成为他的“女朋友”，时常联系他，与他沟通你公司的新动态，介绍团队内部的一些情况，强调你对他的承诺，用这些行动去影响他，以免出现“被放走”的情况。
企业家B：我的公司是工作室转型而来，我和员工的关系更像是父母和家人的关系。他们的前任执行能力尚可，但业务能力不强。公司已经无法生产出好的产品，我不想解雇所有人。这很令人困惑。
Lisa Yang：首先，你必须明白你不是他们的父母。在家里，无论孩子有什么问题，父母都要照顾到底。但企业不同。企业面临着优胜劣汰的法则。你是希望团队生存下去的创始人。你对团队负责，而不是对个人负责。
现在团队的职业发展受到阻碍，留住他们并不一定意味着有责任。如果长期聘用不合适的人，不仅会耽误公司的生存周期，还会耽误员工的职业生涯。你可能觉得多发点工资也可以，但他没能创造出有价值的产品，没能留住客户，浪费了团队的成长机会。关系。留住他没有任何意义。如果你实在不想解雇他们，你可以尝试提高他们的技术能力。公司将为员工支付培训费用，或者寻找适合他们的工作。这更适合早期团队。
公司在不同的发展阶段，对人才的要求不同，需要寻找在不同阶段能够产生不同价值的人。初创公司起步时，可以招聘执行能力强的人。业务发展起来后，可以招募具有良好业务技能的人员。因此，创始人需要思考公司现在发展到什么阶段，收支情况如何，人员结构是否需要调整，该调整谁。如果聘用一个有用的人能够产生更大的效益，那么你必须当机立断，让他没有产生价值的员工离开时，你可以给予他有用的人。适当给予一些补偿，不要把时间浪费在纠结的心态上。
在创业的过程中，创始人要让团队成员知道，没有输出就没有结果，每个人都需要承担没有结果的代价。创始人必须对所有人负责。如果不能让能力低下的员工离开，大家就会逐渐同质化。在同一个业务部门或者同一个团队中，如果一个能力高的人发现其他同事能力不是很强，他就会质疑团队的水平，他的工作心态就会发生变化。
如果你想解雇所有成员或整个部门，请立即全部解雇。每隔一段时间解雇其中一个人是没有意义的。如果你放走了其中一个，其他人立刻就会知道。
解雇员工之前，必须确定补偿标准。当你真正谈论解雇时，不要谈论bo钱。先说问题，就是他给公司带来的价值和影响。很多人在意识到自己的问题后，不会和你谈论金钱，因为他们知道自己做得不好。会有一些人无法认识到自己的问题。他们可能会和你谈谈《劳动法》的相关规定。提前定好补偿标准，心里就有数了。
解雇多名员工时，不要和他们一起谈话，而是一一谈话，因为他们的问题不同，创始人面对不同的员工。需要有不同的说话方式。若合同即将到期，将直接发出通知，公司将不再续约。如果尚未过期，检查是否有违纪或工作失误的情况。如果有，就告诉他，公司不允许这样的问题发生。对于一些具有可接受执行力的员工如果有能力，创始人可以让他们从全职转为兼职，以后大家可以保持良好的合作关系。当面对能力不足的员工时，可以礼貌地说话，并帮助推荐给其他公司，从而减少大家的麻烦。
公司应在劳动合同、规章制度、考核机制等方面尽力保护自己，如果今后出现问题，尽早尝试补救。解雇员工的程序首先基于人际关系，其次是法律原则。
合作伙伴C：我们是一家已经消失的公司B轮的一家初创公司有数十名员工，几位持股创始成员已成为中层领导。然而，他们中的一些人已经跟不上自己的能力，还有一些人在工作上开始懈怠。老板很忠诚，不愿意f激怒他们。公司里“90后”人很多，他们与中层管理人员的沟通不太好，导致公司内部出现一些矛盾，流动性较高。
Lisa Yang：你们公司目前有两个问题：股权设计和人员结构。
首先看股权问题。有句话说，“不签有退出机制的股权，就等于耍流氓。”创业团队一定要制定成熟的退出机制，否则以后会很麻烦。比如双方约定：创始成员股权成熟期为4年，一年后工作能力得到认可，可以继续成熟，如果工作能力不够，公司可以解除劳动合同；或者员工违反规定时纪律或犯错误，公司可以按照约定价格回购部分简历，也可以保留简历，到时候再给他。公司未来将上市。 。这些都是可以对“退伍军人”做出的承诺，是大多数人都能接受的。这种做法可以保证公司能够及时筛选掉不适合的员工，而不必担心股权问题。 .
现在很多求职者并不看重创业团队的股权和选择权。他们只需要支付每月的工资。因此，公司创始人在组建团队时，可以利用这种心态，采取两步走的做法。一是以优厚的薪酬吸引人才。一段时间后，随着公司发展和考察人才，你可以和他们讨论期权或股权问题。
看看公司的架构。老板很忠诚，不愿意解雇跟不上的中层管理人员。中层管理者可能凡事听从老板的指挥，以求老板有好感。皮皮。这个想法消失了。 “90后”来到公司后发现，中层领导都是“70后”“80后”，没有共同语言。如果领导不积极的话，这些年轻员工就会慢慢被同化，朝九晚九下班。五、正常上班，失去热情。这个时候，老板可能还在为公司的发展而努力，但公司内部已经没有了前进的动力。这是中层设置的问题。如果公司不改变现状，气氛和流动性肯定不会变小。
我们可以适当选择一些有潜力的90后进入“90后”或许没有“70后”、“80后”那么强烈的责任感，但他们需要实现自我价值。如果他们无法意识到这一点，他们一定会选择离开。如果你这个时候想要优化团队，可能就得重新储备一批人，这样新鲜的血液才能对目前的情况产生积极的影响。
拥有股权的创始员工其实也关心公司的发展。他们的利益与公司的利益是绑定在一起的，他们肯定希望自己的利益最大化。公司如果里面已经不适合他了，就给他一个在外部空间观察的机会，让他跳出来看看外面的世界，并且同时给团队引入一些新鲜的东西。他们其实愿意在团队内部主动来，只是在等待机会。他们清楚一件事：自己在公司的时间成本远比公司的薪酬更有价值。如果在这里再待一年，他们就无法把握外面的机会了。
合伙人D：我是一家公司的合伙人。我们老板有一个特点。他经常否定下属提出的想法和工作计划，即使计划一再修改。 ，他还是会觉得不可能，然后问出很多问题，让大家很疑惑。此外，我的老板有时也会感到焦虑。作为合伙人，老板着急的时候我该怎么办？
Lisa Yang：我也遇到过这样的老板。他是一位业务能力极强的职业经理人，但他也非常“固执”。面对员工提出的想法，他一定会先说“NO”英石。面对这样的老板，你可以尝试准备两三个解决方案。如果第一个计划被拒绝，请让你的老板描述他想要什么，然后进行风险评估，列出所有可能想到的问题，并制定你自己的应对计划。如果确实有风险，你可以告诉你的老板：“我按照你的方法做了，但是还是出现了问题，但是我想到了新的解决办法。”也许这个方案还是被他拒绝了，没关系，继续向老板征求建议，按照他的方式去做，不断改进方案，帮助老板尝试、犯错，让老板知道你有正确的方法来引导。基本上，两次之后，老板就会在帮助他试错的过程中知道你已经解决了问题，从而建立了对你的信任。
老板可以着急，但是老板在公司就不能着急，因为公司里的每个人都在看着他，老板的着急会让每个人都着急。感觉公司在发展。坏事：竞争对手正在采取行动吗？投资者是否要撤资？老板着急了，公司里的气氛就不好，没人敢提建议。如果这个时候老板再发怒，年轻的员工可能会离开。作为公司的合伙人，你可以帮助老板缓解焦虑，陪他去户外活动，换换环境，放松身心，调整心态。公司发展时间长了，很多东西都已经固化了。每个人，包括老板，都形成了自己固定的思维模式，我们需要帮助老板慢慢调整。