消费者体验
什么是良好的消费者体验？很简单——更多、更快、更好、更便宜。
当时的淘宝，靠的是“多”、“省”两个字起家，“好”、“快”却做得很差。正是因为淘宝发货不够及时，京东才来了，来了就用了“快”和“好”两个字。
所有零售创业者必须问自己，你想放弃什么，想留下什么？如果你想做所有这四个词，你可能一个都做不到。当然，你要做的是周期性的选择，而不是永远的放弃。但至少一开始你要问自己：在解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个词？ “多”、“快”、“好”、“省”之中，能做好一个字，就不会输；如果你能做好两个字，你就赢了；如果你能做好两个字，你就赢了。如果你想做三件事说得好，你就会输；我想如果你四个字都做的话，你肯定会输。
我们看一下互联网时代线下门店的三种业态：
第一种，互联网影响下的，将消失的商业业态，如柯达冲印店；
第二类，互联网无法帮助、无法取代的商店，将长期存在，如餐馆；
<第三种，互联网 它无法被击败，但由于互联网的影响，它发展得更好。这样的小商店就是药店和便利店。从消费体验来看，无非是“更快、更省”。即使是“最快”的物流也不如便利店。有了互联网，我们就能做到“省”和“多”。商业本质上有两个刚性成本，一是吸引流量的成本。据测算，便利店res需要10次回购才能收回小价零售吸引顾客的成本。比如，一个商家的成本是100元，那么引流成本是120元，显然是不合理的。一是物流成本。一个便利店顾客的客单价就十几块钱。用50%的物流成本——7-8元来送货，完全违背了商业本质。这种模式是不可持续的。
然而，由于便利店离千家万户如此之近，因此成为了物流节点。我认为，应该鼓励消费者就近自提货，而不是增加额外的物流。对于消费者来说，便利店仅在100-500米之外。这里需要注意的一点是，创业首先要生存，而要生存，就必须拥有自己的一亩三分地，并做到深度，即密度。
测试一个好的BU商业模式必须满足“两个凡是”：凡是能够显着改善消费者体验的事物，凡是能够提高行业和企业效率的事物。有些模式可以提升消费者体验，但无法提升行业效率。例如，如果你在家门口做蛋糕，那么你每天可以在店里做8次，但在你家门口只能做3次。行业效率不升反降。这不是一个好的商业模式。
同样，便利店将商品送到消费者手中，消费体验略有提升，但行业效率却降低了。因此，我认为便利店应该成为毛细血管般的物流节点，这是其他现有消费模式无法实现的。
以人为本
如果今天做得好，便利店仍然可以实现2-3元的获客成本。库斯tomer 已经到达您的面前，但是您收到的是“订单”还是“客户”？
以前，便利店拿到了这个订单，却没有拿到这个顾客（人）。但如果你能得到这个客户，你的获客成本可能真的是2-3元。那么，你的流量引流成本是非常令人羡慕的，是别人无法替代的。
我曾经在传统行业工作。当有人问我卖了多少个马桶时，我可以告诉他们总数，但当问我卖给谁时，我没有。不完全确定。后来加入阿里巴巴，我才意识到互联网经济和传统行业不同。互联网运营更多的是运营商。
现在有些创业者仍然坚持经营产品、追求交易次数，尤其是传统行业的创业者，但实际上产品是给人用的。你以前可能不知道如何寻找消费者，但是移动互联网出现后，你就有机会立即触达消费者。因此，在移动互联网时代，最重要的是要面对消费者，而不仅仅是产品的运营。 。
我们通常将消费者体验概括为更多、更快、更好、更省，但不可能同时满足消费者体验的多个、更快、更好、更省。
前一段时间，大家突然都在学a出了一家叫 Costco 的公司。 Costco把“好”和“省”发挥到了极致，牺牲了“快”和“多”。与沃尔玛相比，Costco在美国开车需要一个多小时。它只有4000多种产品，而沃尔玛有2万到3万种。
Costco牺牲的原因是越偏远的地方使用土地的成本越低。只有压缩产品线、更加集中采购，才能让产品变得更加实惠。更便宜。
便利店正好相反。便利店最重要的一定是“快”，最短的距离他就能在最快的时间内找到他想要的商品。二是“比较好”。同时牺牲了“多”和“省”。然而，这是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解决之道应该是管理好每一个会员，每一个便利店都应该d 是 7-11 + Costco。
我们现在看到一家便利店的月销售额可能在10万以上，优秀的大概在30万以上。不过，便利店单店月销售额达到15-300万元也不是梦，也就是说，达到原来经营水平的10倍也不难。
如果每家便利店能发展1200名会员。每天开发4个，几个月就可以完成。如果每个会员每年消费2500元，那就是300万。 2500元对于一三线城市一个家庭的消费占比并不高。但仅仅依靠目前的便利店产品和便利店价格是不可能实现这一点的。有必要在每个便利店后面添加一个虚拟的Costco。在 Costco，购买更大的包装和更频繁的销售。除了“快”和“好”之外，还添加“保存”和“更多”。
同时这个时候，如果想要实现月销售额，是否可以在幕后建立一个拥有数千甚至数万个SKU的虚拟商店？虚拟商店中的产品根本不需要进入商店，而是帮助消费者实现更多的节省和更多的选择。
顾客在线，现在很多便利店都为顾客提供100%电子会员。每家便利店都有近万名会员。便利店有这样的决心吗？
管理在线化，不能再用互联网诞生之前衍生的层层会议模式进行管理。公司不设二级管理部门，由总部直接管理。每天早上，总部召开1000家电商企业线上会议，并进行视频远程门店巡查。区域经理和区域总经理节省下来的预算都投资在神秘客户上。这最好的监督者是消费者，这些神秘客户的反馈也是通过APP实时进行的。这就是在线管理。
员工在线时，必须与客户有紧密的联系，而不是冰冷的微信公众号。现在很多便利店都是特许经营，员工自己创业。他们会更有动力去服务好顾客。为什么公司不能给他们工具？四个在线方面的核心是员工在线。
反对无人便利店
我认为便利店不是新人的出路零售，潮流会过去，不跟风，便利店就站在一切新零售的门口。勇敢、坚定地向前走。
在这几年的投资中，我对一件事印象很深——要么比别人跑得快，要么比别人跑得慢，从来没有紧跟投资趋势。我来了之前提出了一个理论，叫做“乘火车理论”。这个理论的意思是，如果你迟到火车站，会出现三种情况。要么你要补票坐上去，要么你补了票被推到一边没有座位，要么火车已经开动了。这个时候就可以坐火车了。如果你跳上去，你就会有生命危险。
这就像投资。你发现有一个行业已经很火爆了，你感觉自己错过了一点。如果你觉得这个时候必须跳进去，风险就会加倍，否则价格就会加倍。
该怎么办？我认为正确的做法是回到站台，选择座位，等待下一辆车的到来。虽然有时可能会错过，但下一辆车一定会来。与其买票然后跳上前一班车，不如买下一班车的正价车票并乘坐好座位，甚至提前订票还能享受折扣。如果你想创业或者投资并获得长期利润，你必须有这样的心态。
纵观如今流行的无人便利店，我是特别反对无人便利店的。人不是成本，人应该是投资。如果你想建一家无人便利店，不妨建一台自动售货机。零售店里的人不是库存职员，而是顾客职员，帮助顾客尽快找到他们想要的商品。
以前去苹果零售店的时候，经常会问店长和店员几个问题，问了十几家店。我问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：我不知道，我不在乎；问问店员，你知道这个月的销售目标吗？卖个公关能拿多少佣金？产品？店员说：我不知道，我没有。
这是什么意思？这意味着苹果专卖店里的店长和店员并不以销售为首要目的，基本上没有人会卖给你。但中国的手机商店仍然继续向你销售产品。所以，苹果专卖店的存在就是体验。我认为这是一个新零售。其实，想要做好新零售，也可以从消费者的四种体验（更多、更快、更省）开始，如何完成消费者的四种体验，弥补之前的体验。互联网无法提供。
来源：简书