01 抓住“客户心”：别人跑了，你却要“逆行”
近日，孟晚舟12月19日取保候审时的日记登上热搜。这背后有一个感人的故事。
“加拿大事件”后，日本友人致信孟晚舟，表达对孟晚舟的声援。他之所以这么做，完全是因为华为在2011年日本地震时所做的事情。
很多人说华为获胜是因为“狼文化”，这确实是事实。如果说这就是华为文化的“硬”实力，那么“软实力”就是真正把客户放在第一位。位值。
日本友人在信中写道：“2011年东日本大地震时，其他企业都在撤退、逃亡，只有华为在危险尚未消除的情况下，毅然进入灾区，奔赴灾区”。修复地震。通信设施因地震受损。F或者像华为这样能够在如此困难的情况下向我们伸出援助之手的企业，无论出于什么原因，这种直接动用国家力量单方面排除而不采取任何措施的行为，都是背离人们的常识的。感到非常悲伤和难受。”
事实上，孟晚舟曾在清华大学演讲时提到过这个故事：“2011年，日本发生9级地震，导致福岛核泄漏。当其他电信设备供应商撤离日本时，华为选择留下来。地震发生后，我从香港飞往日本。整个航班只有两个人，包括我在内。我正在代表处开会，余震就来了。这一刻，众人的脸色猛地一变，不过后来也就习惯了。与此同时，华为工程师穿着防护服前往福岛修复通信设备。勇敢并不意味着不勇敢害怕，但心里有信心。”
此次日记之所以被曝光，是孟晚舟给这位日本朋友的回信。孟晚舟在日记中这样说道：“日本地震是金融机构首次接触危机预案的设计和实施。虽然，在日本地震的灾后重建工作中，我们很多环节都是协作的。虽然有这样那样的障碍，但它们帮助我们积累了非常宝贵的经验。几年后的尼泊尔地震中，我们的危机预案能够及时、充足地全力支持灾后建设工作，受到尼泊尔客户的高度赞扬。 .
这段经历我很少提起，也没什么值得骄傲的。这只是我的工作……八年后，这份奖励以一封来自普通日本人的信的形式展现在我面前。在我的面前，我的心里充满了无比的自豪和
客户至上在很多企业只是一句口号，但在华为却是一种付诸实践、敢于拼搏的价值观。
据说， 2011年地震，孟晚舟从美国飞往日本的航班上只有两人，另一名日本乘客询问孟晚舟是否坐错航班，机组人员多次询问核实。
抵达日本并参与救灾、消除各种障碍，积累了经验，并以日常的心态面对灾害、工作，没有夸张、浮夸，在孟晚舟的日记里，一切都是记录，“应该”和“日常”。
日本朋友眼中的“有困难时伸出援手”，孟晚舟只认为是“工作中的工作”，这就是华为的价值观。任正非说“服务客户是根本”华为存在的唯一理由。”华为《管理纲要》和《华为基本法》规定：华为的成功在于关注客户的长远利益。客户永远是华为的灵魂。以客户为中心，华为的灵魂将永远存在。
所谓的狼文化，无非就是这样的“日常生活”中积累的优秀。当其他企业纷纷逃离，当其他企业不再愿意承担责任时，华为选择面对并承担责任。 ，把客户的利益放在第一位，脚踏实地、用心去做。
许多成功都没有什么大道理可言。只要你把真心放在哪里，就会有结果。当所有人都在逃离时，华为却选择了“逆行”。这是一个公司的责任。赢得顾客的心，也就赢得了市场的心。
02 赢得员工的心：关键时刻领导在我身边
赢得客户的心与赢得客户的心一样重要员工之心。如何赢得人心使用金钱、权力、尊重或任何其他可以激励员工的因素。其实没有统一的答案，但下面这位领导的做法一定是其中之一。
曾任华润集团董事长、总经理、中粮集团董事长，现任中化集团董事长、党委书记的宁高宁是一位“深得民心”的领导人。 ”
北京大学黄铁鹰教授曾是宁高宁的下属。早在20多年前，宁高宁还在华润集团工作。在一场激烈的收购谈判中，一名官员和宁高宁表示，如果他想继续谈判，就必须除掉黄铁鹰。
明眼人都会看出这位官员“太过分了”，但对方却是影响收购谈判走向的关键人物，是一个不能得罪的角色。面对这种情况，一些管理者会选择牺牲下属，以“大局为重”的名义让他们妥协。不过，宁高宁不会这么做。
黄铁鹰说，一向谦恭有礼的宁高宁拍桌子说道：“我们合作的前提和原则是平等，你没有权利要求我除掉黄铁鹰。” ，就像我没有力量一样。”这就像要求你的市长将你免职一样。”这样做的结果不言而喻，谈判破裂。
这次收购对于当时的华润来说非常重要，但“谈判破裂”却是摆在眼前的事实。身为大领导的宁高宁焦急万分，将自己反锁在酒店里。一整天，一直到晚上，服务员以为出了什么事，强行打开门，却发现宁高宁正在给市委写申诉材料。
黄铁鹰说：“工作时英雄气概自然
Richard L. Daft在《领导力》一书中，将领导力分为5种：
1.合法权利，基于权利的权利领导者所拥有的正式职位或头衔，人们接受领导者发布命令或直接行动的权力；
2.奖励权力，根据领导者给予或收回奖励的能力，人们按顺序服从以获得自己想要的奖励；
3.强制力，根据领导的惩罚或建议进行惩罚的能力，人们服从命令并避免惩罚。
这三种称为“硬权力”，即“合法权利”。核心是职位本身赋予管理者的权利。
4、专家权利，基于领导者专业知识或技能的权利。下属信任并尊重领导因其专业知识而作出的决定；
这两项权利称为“软权利”。
管理者如果仅仅依靠“硬实力”来进行管理，就很难真正意义上的“得人心”，因为来自岗位的权力对管理的影响力非常微弱。 “硬权力”（法律权力）对组织成员的影响力并非来自管理者本人，而是来自于管理者背后更强大的组织权力。
上面的故事中，宁高宁在下属黄铁鹰心中不仅是一个拥有“法定权利、奖励权利、强制权利”的领导者，他还具有“参照权”的影响力，是一个危难时刻负责任的领导者。
这个故事是清华大学宁向东教授在管理课上讲的。宁教授提醒管理者，担任领导职务后，需要准确把握判断自己的力量来源并学会选择合适的方法。建立超越职位的影响力。
事实上，并不是所有的管理者都有这个认识。 “很多管理者上台后，都希望实现更多的个人权力。动机，注重“拥有巨大权力”的感觉，使他们很容易陷入个人权力感带来的困惑：把伴随职位的权力放在中心，判断自己与周围的关系一切只注重维持这种地位权力，就会出现一种‘自恋情结’。”
什么是“自恋”，其本质是“D-K效应” - 缺乏能力 人们根据自己考虑不周的决定得出错误的结论，但却无法正确认识自己的缺点并识别错误的行为。
这些缺乏能力的人沉浸在虚幻的世界中。自己创造的优势，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价别人的能力。
只有“职位权”而没有“专家权”和“参考权”的管理者往往会误解自己领导力的来源，说白了就是一种认知偏差：自以为是、高高在上。自尊。自己在他们眼中的光辉形象，并不是他在所有人眼中的形象。这种自恋是一种幻觉。在这个幻境中，他可以获得安全和保障。满足感，真正有魅力的领导者是没有这种良好的自我意识的，因为这种感觉不能“得人心”，不能赢得人心，这意味着你对下属的管理并没有增加公司的成功。核心资产。
真正的领导者很少有“自恋情节”，工作中更注重公平，不总是把聚光灯照射在自己身上，以及判断事物的标准绝对不是个人喜好或意愿。
所谓“超越岗位的影响力”，其实就是“得民心”的领导力。就像宁高宁一样，勇于承担责任固然是一种魅力，也是一种强有力的领导权。但话虽如此，领导力并不是这些领导人的目的。以卓越的领导凝聚人心，以团结的人心发展壮大企业，是关键。
很多时候，我们喜欢用企业文化来判断一个企业的成败，因为文化意味着企业的基因和核心价值观，而那些历经风雨而幸存下来的企业往往让其“红起来”，他们赢得了员工和客户的心，经得起时间的考验和岁月的打磨。
得民心者得市场，得民心者得发展。
参考文献
1. “来自命令的信日本公民致孟明洲和全体华为员工》
2.《宁向东清华管理课程》