阿里巴巴常务副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》的序言中提到：“未来的组织是授权，而不是管理或激励。”互联网时代，领导者不能再用工业化时代的管控思维来领导团队，必须培养与组织赋能职能相匹配、适应时代精神的新能力的领导风格。
在我看来，赋能领导的内涵有五个关键词：成长、赋能、成就、常规、迭代。第一个要素是成长，强调领导者要把员工的成长视为员工的成长。比业绩的成长更重要。业绩是工业化时期的概念，而在互联网公司，团队成长、领导者成长等软实力确实比现在的业绩更重要曼斯。二是放权，就是领导要学会放手，给员工足够的决策权和施展空间。三是成就。新时代领导力的成就感来自于员工的成就感。互联网时代，组织的定位悄然发生了变化。组织赋予创意精英权力，是帮助他们成功的平台。员工利用组织平台释放他们的核心优势和创造力。第四是套路，就是方法、技巧。领导者做事必须遵守规章制度。财富500强企业的CEO中约有1/3有在GE工作的经历，因为GE积累了团队合作、六西格码等许多方法论技能。这些技能使他们培训的管理人员能够适应各种复杂的运营环境。最后一个关键要素是迭代，指的是迭代思维类似于互联网时代生物体的生长。
其中，方法技巧是可以复制的。提取法技能的目的就像是用预制板盖房子一样，是为了下次遇到类似的情况时能够快速做出反应。套路向来深得人心，有一些“预制板”可以帮助领导者快速有效地带领团队。
促进真正双赢思维的五个步骤
工作中冲突是不可避免的。没有人认为自己是坏人，任何外科医生式的推动变革的尝试都是徒劳的。双赢思维是化解矛盾的法宝。近年来，我读了史蒂芬·柯维的《高效能人士的八个习惯》和《第三种选择》，真正理解了双赢思维的内涵，并试图寻找第三种解决方案。促进共赢——以具体的措施限制人的弱点规则和程序。举个例子来说明。
假设您是一个组织的总经理。销售部签订合同金额300万元。服务经理来找你，说这是老客户，客户签单的时候就给了一年的免费服务费。因此，销售部门应从300万元合同中提取30万元业绩作为服务收入。
乍一看，你觉得这个要求很合理，于是你给销售经理打电话讨论此事。没想到，销售经理一听，拍桌子：“他好意思要服务费？本来这个订单可以500万签，但因为售后服务不好，他签了300万。”人民币，我还是想少签那200万。”找他要！”服务经理听了更生气了，说道：“顾客刚刚降低了价格。ce的理由是服务不到位，而且他根本看不到。我敢用三种方式来质问你们，问他们哪一次没有提供好的服务。好吧。”销售经理还是拒绝了。服务经理严厉表态：“如果不进行分配，我们将立即停止对该客户的所有服务！”
冲突来了.作为总经理，你如何解决这起官司？
冲突双方都必须认真审视自己的真实诉求，一旦人们把所有的精力都花在争论上，试图证明自己是是的，他们不会接受别人的反馈，不会反省自己，不会尝试去理解别人，甚至会忘记自己的目标。
第一步，理清各自的诉求。一个目标解决冲突的关键在于把人们从过度理性化自己的行为和自我辩护的状态中拉出来，引导双方进入自我意识的状态。改变的开始。在这种情况下，只要冲突双方都能拿起笔分别填写表1和表2，或许大脑的逻辑思维就会被唤醒，激烈的情绪就能得到有效的抑制。
第二步是发出邀请。只有当你成为对手无法忽视的力量时，对方才会将你视为平等的对手。只有当双方都有足够强烈的结束冲突的愿望并找到更好的解决方案时，冲突解决进程才能进一步推进。
大多数人对“冲突”这个词反应消极。其实，冲突并不一定是坏事，它也有积极的一面：第一，冲突是事物发展的动力，事物总是在冲突中发展；第二，冲突是事物发展的动力，事物总是在冲突中发展；其次，冲突可以激发双方的内在动力；第三，有冲突就有创新的机会；第四，人们会在c中学到更多冲突。
案例中的总经理作为授权领导者应该做什么？首先，我们必须考虑客户，因为客户是我们的面包和黄油，我们必须最大化公司的整体价值。第二，如果你想分手，对谁都没有好处。在这种情况下，总经理可以单独询问冲突双方：“您是否愿意寻求比你们双方提出的解决方案更好的解决方案”，并建议他们互相发出邀请。
第三步是尝试理解对方。我们对其他人意图的猜测 90% 都是错误的。因此，解决冲突最重要、最关键的一步就是让双方放下对对方的猜疑，真正理解对方。在大多数冲突中，利益冲突只是其中的一小部分。彼此缺乏理解、不尊重而引发的情感冲突才是症结所在。
柯维说：“你首先要能够重述对方的观点，并且能够直到对方承认你真正理解了他的意思，否则你就没有发言权。”对于那些陷入困境的人来说在无休止的辩论中，让他们倾听对方的意见并能够重复让对方满意可能是一个挑战，但这确实是解决冲突过程中下一步的入口。优惠券。
案件冲突各方可以交换表格。通过重复对方的意见，销售经理可能会意识到：首先，抱怨服务差可能确实是客户的降价策略。事实上第一，如果没有提前服务，这个合同根本就不会签订；其次，服务经理需要销售部门肯定并尊重其早期服务的价值；第三，如果服务部门放弃，目前的收入就很难变现。如果服务不达标只要履行好自己的职责，未来或许可以推动更多的合作。服务经理可能会意识到：首先，向领导抱怨的方式让销售经理感到不舒服，也许直接向销售经理表达自己的感受和需求会更好；其次，第二，放弃选择是一种双输的解决方案，对任何人都没有好处。对于这样的战略客户，只有让他们超级满意，才有机会获得更多的合作。
总之，不了解对方意见的人是没有资格进入的人。
第四步，共同探索第三条路。前三步的努力都是为了第四步：心无旁骛、创造性地探索，兼顾双方。第三条利路。
为什么人们总是觉得很难找到第三条路呢？因为人的精力一旦用于防御，就可以进行创新。可以说，防御与创新是不共戴天的敌人。
寻找共赢第三条道路的关键是转变思维维度。你胜我败、生死存亡的思维方式是人在长期生存发展过程中物质影响的结果。从世界的局限性中进化而来。维度越低，选择就越少。当双方的算计维度出现分歧时，冲突就更容易解决。斯科特·菲茨杰拉德有句名言：“一流的智商取决于你头脑中同时持有两种相互冲突的想法并继续思考的能力。例如，人们即使看到事情发生了，仍然应该决心扭转局面。” ”如果一个人在遇到冲突时总是想“我们怎样才能平衡两者呢？ ”，那么他解决冲突的思想首先是双赢的思想ng。双赢思维本质上是突破限制性思维的创造性思维。
在上述情况下，只要冲突双方进入共同领域，是的，处于共创状态解决方案，无论最终采用什么方案，三方都是赢家。因为考虑到了客户的利益、双方的感受以及公司的整体。
第五步，冲突双方通过分工，从竞争对手演变为合作伙伴。劳动和协作。他们对彼此的行动作出承诺，制定切实可行的计划，分工协作，将真正保证双赢的创造性解决方案变为现实。这个时候，冲突双方都会做出自己的决定。只有改变，才能称为由内而外的改变。
这种冲突解决过程的最大价值在于，它可以帮助人们克服自己的弱点。人性，走出自卫的低能状态，摒弃批评、指责、命令的野蛮、粗暴行为。我们不会相互应付，而是走向更深入地了解彼此的感受和想法，在相互尊重的基础上充分发挥创造力，找到兼顾各方利益的最佳解决方案。
干预：改变思维方式
领导者对其追随者的成长有很大影响。 GE曾对300多名高级管理人员进行过一项调查，其中90%的人认为，对自己在工作中成长的最大贡献是“在某个地方与某人一起工作”。真正负责任的领导者不仅要对业绩负责，还要对员工的成长负责。教导下属的方法有很多，干预就是其中之一。
如何应用逻辑层次结构？
首先，通过对方的表现来判断对方问题的严重程度。比如，有人说：“我不喜欢啰嗦的表达方式”。这是价值观的体现。有人说：“我总是粗心”。这是身份或自我形象的表达。
其次，当我们了解了对方所处的层次后，我们可以用“自上而下”的策略来帮助对方思考和感知自己的想法。不同层面的自身问题。
“堆上堆”是一个归纳总结的趋同过程。例如，有人说：“我是o 生气我想砸那个商场。”“我想砸那个商场”是一个行为表达，那么我们可以到堆里问一个关于能力的问题：“你一个人能砸吗？”可以吗？ ”如果对方觉得自己能力不够，可能会放弃这个想法。如果对方说：“我一个人不行，我就召集所有的好哥们一起来砸他，我就不信我对付不了他。”这时候你可以问他一个更高层次的问题：“你这样做想获得什么？”那更重要的事情呢？”这是一个价值观层面的问题。如果对方意识到发泄愤怒不能解决问题，他们可能会放弃这个想法。如果对方说：“我只是想发泄愤怒也可以从身份层面继续问：“如果你成功砸了这家店，发泄了这股怒气，你是谁？”引导对方思考发泄愤怒。稍后的自我形象。如果其他人有 always把自己想象得正派善良，他可能会意识到毁掉商店的想法太过冲动，不是他这样的人应该做的事情，所以他应该就此打住。这是一个连续堆放的过程。
“Undercut”与具体过程的抽象相反。理查德·班德勒（Richard Bandler）认为，大脑在处理信息时，经常会使用扭曲、删除和概括来形成限制性信念。比如“我好笨”就是身份层面的表达，当然也是一个高度概括甚至扭曲的结论。你可以“砍”问能力的高低：“你认为你的‘笨’具体体现在哪些方面？”对方可能会回答：“我总是不会算数。”不会算术显然只是智力的一方面，并不完全是这样。没有必要因此给自己贴上“笨”的标签。当对方意识到他的结论包含当我们发现扭曲、删除、概括的要素时，我们也可以引导他发现自己扭曲或删除的亮点。例如：也许你不太擅长算账，但理解是你的强项。这就是所谓的聪明。
下面是堆叠和切割的情况。
公司搬家，一位表现非常出色的女员工向领导提出了辞职的想法。他和这位员工有过这样的对话：
员工：领导，公司离家太远了，我想辞职。 （行为）
领导：辞职？你想找另一份工作还是回家休息？ （行为）
员工：我想先在家休息一下，一会儿再说工作。 （行为）
领导：不上班可以吗？家庭经济状况良好。 （能力）
员工：我老公是某集团高管，收入不低。对我来说不工作是完全可以的。 （能力y)
领导：那么，你想成为一名全职家庭主妇吗？ （身份）
员工：我还没想好。我先在家休息一下，等我想上班的时候再说。 （行为）
领导：我努力学习十几年就是为了当一个家庭主妇？ （身份）
员工：我没想太多，只是想休息。反正我也不用为生活发愁，又何苦去工作呢。 （行为）
领导：我觉得家庭条件好是令人羡慕的，但是如果你经济不独立，你的家庭地位就不会高。 （价值观）
员工：不，可能只是暂时的。过一段时间我会去找工作。 （行为）
领导：时间一长，工作热情就没有了，工作变得陌生了。 （能力）
员工：看来我把事情简化了。让我再想想。 （行为）
领导：人类是懒惰的，想要安逸，但他们的野心却在推动着我们。关键是你想成为谁。 （ID实体）
员工：你说得对，我不是那种只图享受的人。我应该有自己的事业。 （身份）
领导：恭喜你又找到了自己。环境的变化不应该成为放弃梦想的理由。 （身份）
员工：我认为困难是暂时的，我们一定会找到解决问题的办法。 （行为）
领导：我很喜欢你顽强的精神。 （价值观）
这样，把逻辑层面当作一个提问框架。当你需要对方思维趋同时，“顶堆”，当你需要对方思维发散时，“放低”。逻辑层次似乎将大脑虚拟成同心圆，驱使人们像地毯式搜索一样思考。
经验提取：快速复制组织内的最佳实践
有人说CEO中间的“E”也有教育的意思。在互联网时代，这个解释很合适的。带领团队学习新方式，是新时代领导者最重要的工作。带领整个组织快速学习，也有很多合适的方法和工具。其中，经验提取是比较经典的一种。一般来说，可以使用四种行动学习工具来确定研讨会主题、分享最佳实践故事、提取关键成功因素和平衡轮。组织组合，挖掘组织最新的最佳实践，并在整个组织内复制。
确定研讨会主题，用行动学习提炼优秀团队的最佳经验。就像屠呦呦教授提取青蒿素一样，提取最佳实践中可复制的关键成功因素，将行动学习的结果整理成课程或总结，为其他团队提供培训。如果其他团队成员通过学习能够掌握一半，那么他们的表现就会更好。等级可以从50分提升到65分，那么整个团队的绩效将会得到显着提升。
结构化记录最佳实践故事，让业务精英可以自己总结复制学习经验是一件非常困难的事情。应该让商业精英讲述自己的原创场景故事，然后用行动学习的方法，共同寻找这些故事中的养分。
这样才能有效地提取“养分”。故事背后的要素”，可以用结构化的方法来处理故事，简洁地记录要点。这可以称为 SCORE 规则。
记录故事点的 SCORE 规则
◆S 是情境
◆C 是冲突
◆O 是可能的选项（选项）
◆R是Result
◆E是Evaluation
提取关键成功因素从精英最佳实践中提取关键成功因素既是关键也是难点观点。一般提取5~7 个关键成功因素。
有一个想法值得学习。你可以问：在这个故事中，主角做对了什么事情，才能达到这样的效果？你认为这个故事最有哪些元素值得借鉴？这个故事的哪些要点让您印象深刻（尤其感人且令人兴奋）？故事中的哪一个措施对结果的形成起到了决定性的作用？不难看出，这些问题其实是同一问题的不同方式提出，都指向故事背后的关键成功因素。
用平衡轮寻找差距，弥补它。平衡轮是一套引导您从目标走向现实的工具。有效的流程和行动工具整个过程不仅逻辑连贯，而且环环相扣，步步遵循。平衡轮是一个很好的自我训练工具。
例如，在团队中，当员工面临一个选择时：“为什么？两份工作我应该选哪一份？”用平衡轮一步步引导你，首先询问你在工作中真正关心的要素，比如学习、成长、发展空间、社会关系、工作成就、薪酬等，然后把这些因素放入平衡轮中，让他对这两个机会的关键要素的现状进行打分，然后评估每个工作机会的关键要素未来三个可能的发展潜力就这样，一个非常抽象又令人困惑的困境转化为两个几何图形面积的直观比较。作业完成了，他有了自己的选择。